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離開宋衛平 綠城將會怎樣?
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初夏的北京,深夜,微涼。

  在麗絲卡爾頓酒店的室外,近4個小時的時間里,宋衛平(綠城中國董事長)細訴往事。這一天是517,萬科總裁郁亮登頂珠穆朗瑪峰,宋衛平說萬科是職業經理人經營的公司,與綠城有著本質的不同;談起馬云[微博]卸任阿里巴巴[微博]CEO,“你以為馬云真的退休了嗎?據我了解,他肯定是閑不住的。”宋衛平說。

  決策機制的反思

  宋衛平看似閑淡的后面,是難抑的悲涼。過去300多天的時間里,只有35天的時間里,他不在想一件事。千里之外的烏魯木齊,綠城與其合作方新疆鴻遠公司董事長趙星如已對簿公堂。

  雙方爭奪的是烏魯木齊“綠城玉園”項目的控股權甚至是所有權。該項目一期、二期規劃用地面積為200萬平方米,現售價達9900-16000/平方米。綠城持有項目公司鴻遠的60%股權,但只擁有38%分紅權。趙星如的訴求是解除合作關系,也即是將項目變為已有。而在宋衛平看來,對方早已處心積慮趕走綠城。比如,警方在鴻遠方面的電腦里發現,有四個針對(趕走)綠城的方案。很顯然,如果趙星如的愿望實現,以“綠城玉園”的估價,她將晉身新疆最富有的人或之一,可想而知她會為此不惜動用一切資源。

  一直以來,綠城堅持以合作作為企業發展的主要戰略。和綠城的合作伙伴中,有央企、國企、民企和個人。但過往的合作,從未發生過類似惡性事件。由于烏魯木齊市土地市場的特殊性,許多土地掌握在個人或者企業手上。除了一個保障房項目,綠城在烏魯木齊的項目都是以合作開發的形式進行。

  人是環境的產物。在惡的環境里,好人也會變壞;在好的環境里,惡人會被壓制住。這是宋一向堅持的看法。在合作出現不愉快之后,宋曾一度認為是管理層沒有處理好股東之間的關系。如果管理層足夠包容,有更廣的人生閱歷,即便是合作伙伴有些“特殊”,也可以避免今天的局面。

  2012年,一位離職員工用文言文寫的《諫宋公疏》在坊間流傳。其中提到,“今綠城之困,雖緣于外,實因于內。人、治、略,均有可察可省之處。”他認為,綠城在宏觀調控中所遭遇的困境,更重要的原因是來自于公司內部。無論是用人之道、公司治理、戰略制定,都有可以反省的地方。

  這位離職員工稱,綠城不缺工程方面的人才,但缺乏謀士;不缺乏忠心耿耿的員工,但忠心未必代表能力;因為規模急速擴大,一些管理人員被破格提拔,有強有弱;綠城最倚重工程和銷售方面的人才,卻不重視其他方面的人才。

  宋衛平并不認為自己在新疆玉園項目用人不當。同一個管理團隊在新疆操盤的另外一個項目運轉良好。但夜深人靜時,他常噬心反思,“我們的過失在哪里,究竟還有多少可能把這個局面做良性的改變?”

  當初,新疆玉園項目是綠城的另一合作伙伴輾轉介紹給宋,在做了一般意義上的盡職調查后,經宋衛平拍板,綠城全面介入該項目。但綠城并未對股東背景進行詳細調查。宋衛平并不知道,該項目幾乎是到完全失控之際,才引入了綠城。

  本報記者常常追問的一個問題是,誰來約束公司的老板,尤其是帶有創始人鮮明烙印的公司。當年,綠城頻頻高價拿地從而導致公司后來巨大的經營風險時,外界認為綠城缺乏對宋的制衡,他曾被認為是這個小王國里的“獨裁者”。彼時,綠城沒有投資委員會。直到20126月,九龍倉(00004.HK)成為綠城的第二大股東后,綠城投資委員會才成立。

  “在獨裁者的領導下,一個機構是不能發展成為一個成功的組織的,如果獨裁者知道問題的所有答案,那么獨裁制度是最有效的管理方式。但沒有獨裁者能做到這一點,將來也沒有。”通用汽車首任CEO阿爾弗雷德·斯隆曾指出,公司需要聽到多元化的聲音,才能做出更準確的判斷。

  新疆玉園項目遭遇不測,無人來替宋承擔決策之責。他退無可退,不得不以一個著名地產上市公司董事長的身份,與一家不知名的公司和一位不知名的個人“交火”。

  后宋衛平時代的綠城猜想

  性格決定命運,當與環境對抗時,宋衛平?;岵露欄瀉透畹耐闖?。十年前足壇揭黑如此,現在亦如此。

  有開發商說,既然房地產調控是一種“強奸”,改變不了的局面,不如享受其中的快感。他擺擺手,不認可這樣的說法。在宋衛平看來,調控是政府對提供社會保障不足的補救,有一定偶然性,如果沒有調控,綠城的高負債模式可以繼續。?;梢運米魴┬磽仔?,但無法改變他的內心。“妥協是碰到難做的生意不做了。到了這個年齡,基本上不會改變自己的內心了。”

  他不希望外界來制衡他,“內心的制衡才是最靠譜的。”他說。宋衛平不顧員工反對,揭開新疆玉園項目的傷疤,試圖為改變環境做些微弱的努力,哪怕僅僅是讓惡暴露在陽光下,提醒后來人注意。

  作為經營者,他努力扮演著家長的角色,讓家庭保持和睦、團結和秩序,讓家庭成員分享幸福。他也意識到,管得越多,團隊會越弱。他稱自己是產品的最終把控者,戶型設計、用什么樣的材料,他都要管。他知道這樣會限制公司的成長,但他相信,公司創始人擁有比職業經理人更強烈的使命感和責任感。

  同樣是做生意,但終極追求會不同。“關于客戶滿意度、產品的美感和舒適度,如果職業經理人去做,會做到八九十分,但我會做到120分,只要讓我再努力,這種狀態能夠保持5年到10年。我爭取60歲以前退休。”

  蘭德咨詢總裁宋延慶曾為綠城做過咨詢,他評價說,綠城是典型的產品主義,而萬科是典型的商品主義,龍湖則是介于兩者之間,平衡得更好。在業界,綠城的產品口碑數一數二。

  但如果用當下流行的評價體系去衡量,綠城并不是最優秀的公司。由中國房地產研究會、中國房地產業協會、中國房地產測評中心聯合公布的“2013中國房地產上市公司測評成果”顯示,如果用運營規模、運營能力、抗風險能力、資本市場表現等指標來衡量,綠城都無法排進前五。評價體系隱含著主流的價值觀,上述評價體系與產品相關的指標,所占比例很小。中國房地產業協會副會長朱中一在接受本報記者采訪時指出,這與當前中國房地產發展階段有關系,重規模而輕質量。

  龍湖集團董事長吳亞軍可以去歐洲休假兩個月,公司依然安然無恙。但宋衛平不羨慕吳亞軍,他認為自己可以從打造極致的產品中尋找到快樂。他看到,被資本捆綁得過緊的房地產公司,產品的美譽度在下降。為了擴張而實行產品標準化的背后,是創新的不足。在宋衛平看來,每個人有不同的生活方式,歷史會評價功過。他不會因為外界評價而輕易改變自己。

  喜歡研究歷史的宋衛平,并非不清楚制度和體制的重要性。福特和通用管理模式的根本不同點在于,前者的管理建立在個人經驗基礎上,后者的管理建立在組織體制基礎上。這不是誰優誰劣的問題,而是歷史演變的客觀進程。由個人驅動的公司,只能是公司發展的初級階段,而只有依靠組織和體制才能將其發展成為更加精密、更加成熟、更加龐大的公司。

  在地產界,盡管同樣建立了龐大的制度,綠城和萬科的差別是,前者更倚重于創始人的個人經驗,而后者有完善的經理人制度。近幾年,萬科在規模上一直遙遙領先于綠城。

  不過,相比美國式的管理思維,宋衛平更推崇“松下幸之助”式管理。200111月,龐大的美國安然公司轟然倒下,一些如日中天的大公司一個接一個出現了誠信?;?。人們開始發出疑問,職業經理人能不能為公眾公司負責。“在房產這個門類里面,要懂風土人情,要懂政府政策,要懂全球經濟,要懂人心,要懂客戶,有一顆非常好的責任心和使命感,按照我的標準去找那些管理者是很難的。”他說。

  他更認可的是,在制度和理性之外,要想調動人、激勵人、凝聚人,唯有文化,那是公司管理的更高境界,也是效率和利潤的新來源。他盡力去影響身邊的人。在綠城的區域負責人中,有很多70后的高管。他認為,自己更能影響這批人的內心。

  離開了宋衛平的綠城會去向何處?

  “不知道。”他回答,“這個問題我已經思考了好幾年,從進化論的角度來講,一代更比一代強。但也有可能,離開我們這一代,五十年代的人所創立的綠城,六十年代、七十年代、八十年代出生的人可能不一定能夠把綠城撐下去。”

  他希望綠城能有一個好的歸宿,萬一撐不下去也能死得漂亮一點。“我的責任就是在我的有生之年,別看到它一個悲慘的下場。無論是從精神還是對公司來說我都是無法退休的人,但我會努力尋找一種可能性。”也許未來會有更好的公司將其兼并,抑或是有非常優秀的70后、80后將其經營得更好,“其實也不用太操心。


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